A konfliktusok csoportosítása
A szervezeteken belüli konfliktusok három nagy csoportba oszthatók:
ha az adott helyzetben a feladatok, erőforrások, szerepek nincsenek elosztva, ha a szereplők között feszültség, érdekkülönbség generálódik, akkor beszélhetünk arról, hogy a konfliktus az elosztási viszonyok mentén alakult ki. Főleg a szűkös erőforrások generálhatnak ilyen helyzeteket, mikor a különböző érdekek, értékítéletek szerint kell a résztvevőknek prioritási sorrendet felállítaniuk bizonyos területeken. Az idő- és pénzgazdálkodás, a munkaerő allokáció tipikus példái ennek a helyzetnek.
A kooperációs konfliktusok a különböző együttműködésre kényszerült egyének, csoportok között alakulhatnak ki, mely során a differenciált látásmód, a hangsúlyok elhelyezése, a helyzetek értelmezése váltja ki a feszültséget. Példaként gondolhatunk itt akár különböző etnikai rétegből érkező munkatársakra, de akár főosztályok között húzódó érdekellentétekre is.
Abban az esetben, ha egy személy érzékelte a konfliktus kirobbanásának lehetőségét és ezt megelőzően, saját helyzetét megerősítendő, az „ellenfeléről” szerezhető ismereteit bővíti, erőfölénybe próbál kerülni, akkor pozicionális jellegű konfliktusról beszélhetünk. Ezek a helyzetek a „győztes” fél számára előnyt is generálhatnak, a szervezeten belüli pozícióját erősíthetik, akár előre is mozdíthatják a szervezeti hierarchiában.
Kimenetel szempontjából az alábbi különbségeket tehetjük:
A destruktív konfliktusok érzelmileg telített helyzetet, védekező, blokkoló magatartást eredményeznek, a másik teljes megsemmisítésére törekedő résztvevőkkel. Egy munkahelyi közösségben az ilyen eseteket mindenképpen kezelni kell, mivel ellehetetlenítik az együttműködést a különböző személyek, csoportok között. Ha a közösségben beazonosítható bizonyos személyek esetén ez a jellemző magatartás, akkor a felettesnek külön figyelmet kell fordítania ezeknek a munkavállalóknak a mentorálására, mivel az alapproblémák feltérképezésével, a frusztrációk kezelésével elkerülhető a csoport többi tagjának bevonódása. Fontos, hogy a vezető érdekeltté és motiválttá tegye a kollégákat a destruktív hozzáállás felszámolására, ami történhet akár konkrét bónusz vagy jutalomosztással is, amennyiben az adott helyzetben a munkavállalók nem azt mondják el, hogy egy bizonyos problémát miért nem, hanem hogy hogyan tudnak megoldani.
A konstruktív konfliktusok ezzel szemben bátorítják a kreativitást, leválasztják a problémát az egyénről, enyhítik a feszültséget és érdemi problémamegoldást tesznek lehetővé. Ezek a konfrontációk minden fél számára kielégítően végződnek, pl. fejlesztik a problémamegoldó tevékenység minőségét, tisztázzák a kérdéseket és növelik a személyes bekapcsolódást a megoldásba.
Tegyük fel, hogy egy vállalatnál az irodabérlet költségének csökkentése érdekében a munkavállalók egy részét a belvárosi, központi irodából szükséges egy külső kerületben elhelyezkedő irodaházba átköltöztetni. A vezetők elsődlegesen a front és back office területek között húzzák meg a határvonalat, vagyis azok a területek, akik ügyfelek felé történő értékesítéssel, akár napi személyes kapcsolattartással foglalkoznak maradnának a belvárosi területen, míg a háttértámogatással, könyveléssel, IT fejlesztéssel foglalkozók kerülnének a város szélén elhelyezésre. Értelemszerűen számos munkatárs érzi egy ilyen helyzetben úgy, hogy a munkába járásának körülményei jelentősen romlanak, az azzal eltöltött idő aránytalanul megnövekedik. A jelentős számú érintett a vállalati munkahelyi tanácshoz fordul segítségért és olyan javaslatokat tesz a probléma megoldására, mint a munkába járás megkönnyítését segítő vállalati autóbusz indítása, ami egy forgalmas csomóponton összeszedi a munkatársak egy részét vagy bizonyos kollégák számára az otthoni munkavégzés lehetőségének mérlegelését. Ez a hozzáállás mind a munkavállalókat, mind a munkáltatót egy pozitív gondolkodás felé tereli, így biztosan könnyebben található mindkét fél számára megnyugtató megoldás.