Csoportok konfliktuskezelési módszerei

Minden munkacsoportban vannak kisebb nagyobb viták, ám ezek természetesnek mondhatók mivel attól, hogy emberek egy csoportja együttműködésre kényszerül és közös cél érdekében erőfeszítéseket tesz, még az alaptulajdonságait, erkölcsi, világnézeti, politikai nézeteit nem változtatja meg. A különböző ízlés és vélemény pedig konfrontációhoz vezethet. Ami a csoportközi konfliktusokat a személyköziektől megkülönbözteti, az a strukturális különbség. Ez előbbi esetben az alá-fölé rendeltségi és a hatalmi viszonynak jelentős szerep jut. A nyilvánosság számára sokkal egyértelműbbek és láthatóbbak az ilyen feszült helyzetek, hiszen a résztvevők és ezáltal a közvetve- vagy közvetetten érintettek köre is sokkal kiterjedtebb. 

A csoport jellegzetesen hét viszonyulási módon reagálhat az adott konfliktusokra:

Elkerülés: Felszínes kapcsolódás jellemzi a tagokat, inkább nem vesznek tudomást a problémáról, ezáltal letagadják a konfliktust. Abban az esetben, ha átmeneti csoportképződésről van szó, illetve ha a csoporttagok nem kényszerülnek napi szintű együttműködésre, interakcióra, akkor ez a legkényelmesebb megoldás. Például, ha egy kolléga betegsége esetén egy munkaerő-kölcsönző cég közvetít ki egy munkatársat, akinek a személyisége nem feltétlen illik bele a már összeszokott csapatképbe, érdemes a kisebb konfliktusokat elkerüléssel „kezelni”.

Kizárás: Amennyiben például az előbb említett kölcsönzött munkaerő hosszabb távon is az adott csoportban kénytelen tevékenykedni, viszont hozzáállásán, rugalmatlanságán, rossz tulajdonságain nem változtat, úgy a csoport őt kizárhatja és elszigetelheti. Ez történhet egyértelmű, nyílt megszégyenítéssel, de akár csendes hadviselés keretében is, mikor átnéznek rajta, nem vesznek tudomást róla és így zárják ki a csoportból.

Az elnyomás tipikusan a kisebbség és többség, illetve a hatalommal rendelkezők és alávetettek között jelentkező legtöbbször erőszakos viszonyulás, ahol az erősebb elnyomja a gyengébbet. Ilyen esetben gondolhatunk egy olyan csoportra, ahol a vezetők és a beosztottak szoros együttműködésben, fizikai „összezártságban” töltik mindennapjaikat, ám a hatalommal rendelkezők mindig éreztetik erejüket és felsőbbrendűségüket munkatársaikkal, folyamatos megfutamodásra és meghunyászkodásra kényszerítve őket. Hosszú távon egy ilyen csoport nem képes fennmaradni.

Beleegyezés esetén az alávetett csoport, ez jellemzően a kisebbség, beletörődik helyzetébe és nem tesz további lépéseket a konfliktus felszámolására. Ezzel a hozzáállásával mintegy beletörődik a status quo helyzetbe, így nem megoldja a problémát, csak felszámolja az aktuális feszültséget a csoportok között.

Az előbbinél hosszabb távon is sikeresebb megoldás, ha a „hadban álló” felek szövetséget kötnek, mivel ez esetben egy nyertes-nyertes helyzet áll elő a racionalitás jegyében és ez a közös cél elérése felé vezet, a korábbiakban említett győztes-nyertes felállásokhoz képest. Fontos azonban megjegyezni, hogy szövetségkötés olyan helyzetben állhat inkább elő, ahol mindkét félnek van a cél elérése szempontjából értékes jószága. Ez lehet egy információ, egy munkaerő bázis vagy bármi egyéb, amit a szövetségre lépő csoportok hasonló értékkel a mérleg serpenyőjébe tudnak tenni.

A szövetséghez hasonlóan a kompromisszumos megoldás is inkább a nyertes-nyertes szituációk közé sorolható, bár ez esetben a felek a korábbi elvárásaikból már engedményeket tesznek, de csak az általuk még elfogadható keretek között. Például egy sztrájktárgyalás esetén a munkaadók és munkavállalók érdekképviseletének tagjai más-más mértékű béremelést, munkakörülmény változtatást, munkavállalói jogokat tartanak elfogadhatónak, ám annak érdekében, hogy a termelés mielőbb folytatódhasson, ezáltal bevétel termelődhessen és a munkahelyek is megmaradhassanak, bizonyos engedményeket tesznek egymás felé.

Integráció esetén a két konfliktusban álló csoport olyan közös megoldást dolgoz ki és így egy „térfélsemleges” új platformra helyezi a felállást, amely mindkét felet kielégít és ezáltal a feszültséget, nézeteltérést alapjaiban szünteti meg. Például két vállalat összeolvadása esetén az azonos tevékenységet végző területek egy ideig az állásuk féltésének tudatában „harcban állnak” a másik szervezet munkatársaival, ám ha a vezetők új struktúrát alakítanak ki, akár a feladatok elosztásának újragondolásával, akár személyek áthelyezésével, akkor ezek a problémák könnyen orvosolhatók és egy új integrált szervezet jöhet létre.